Michelle Crosby tiene aires de una ejecutiva atípica. Apenas arribada a Buenos Aires desde su base de operaciones en Nueva York, la vicepresidenta de Recursos Humanos de la cadena Starwood Hotels and Resorts, donde tiene a cargo a más de 145.000 empleados, es una suerte de anfitriona perfecta.
"Soy psicóloga -desliza rápidamente-. Le presto mucha atención a los detalles."
Hace poco más de seis años que Crosby, doctorada además en Organización Industrial por la Universidad de Connecticut, integra las filas de Starwood. Desde el comienzo de su gestión puso el foco en el incremento en las compensaciones, las mejoras en los planes de beneficios, los entrenamientos rápidos y asertivos, la exaltación de las diferencias culturales de los empleados y el florecimiento del lugar de trabajo mediante la construcción de un clima agradable y de contención para el personal. "Todo eso es sinónimo de efectividad; estoy convencida", dice.
Esta transformación y nueva manera de encarar la personalidad, comunicación, los valores y el estilo de sus marcas en el nivel global (Sheraton, W, Le Méridien, St. Regis, Four Points y otras) es un desafío que ubica al personal en el eje de un sofisticado cambio que busca dejar de lado la ceñida imagen de compañía de Real State para pasar a ser una empresa de lifestyle.
-¿Cuál es la base de esta innovación en la cultura de servicio de sus cadenas internacionales?
-Actualmente, un huésped no se conforma con un buen producto, sino con la experiencia total que tiene durante su estada. Esta es la premisa mayor que tenemos cuando pensamos en cómo crear una gran marca de hoteles; queremos dejar una impronta, un recuerdo en el cliente, y para eso hay que saber conectarse a nivel emocional. Nuestras marcas están directamente relacionadas con la gente: más allá de brindar un servicio de alta calidad, lo que realmente importa es el trato interpersonal entre los huéspedes y el personal. Ya no se trata de hacer un check-in en 30 segundos, sino de entender quién es el pasajero, qué lo motiva, cómo se conecta con otra gente, qué estilo de vida y de socialización tiene, y hacerlo sentir a gusto.
-Cuando se habla de crear una experiencia se aborda de forma general un concepto que, por estar basado en las emociones, puede ser diferente para cada huésped, e incluso para cada una de las marcas de Starwood. ¿Cómo se maneja esto?
-Entender al viajero es ciertamente una aventura. La gente ama viajar, pero odia estar de viaje. Por supuesto que a todos nos encanta conocer nuevos lugares, explorar, tomarnos vacaciones. Pero también extrañamos nuestra cama, las comodidades de la casa, las mascotas, la ropa colgada en el armario y tantas otras cosas. Sobre la base de todas esas particularidades, y teniendo en cuenta que no hay sólo un modelo de huésped, sino muchos, nosotros establecimos
diferentes patrones de viajeros: no es lo mismo tomarse un avión para salir de vacaciones que hacerlo para llevar a un familiar a una consulta médica o para resolver trámites importantes. Nuestra idea con este proceso de sensibilización de las marcas es ayudar y acompañar al huésped brindándole apoyo y confort. Si queremos conectar con nuestros huéspedes, y con nuestro personal, tenemos que establecer lazos importantes.
-Si la atención y los vínculos afectivos son clave, el personal tendrá un rol fundamental dentro de esta renovación de valores...
-Absolutamente. Los protagonistas totales del cambio son nuestros recursos humanos o nuestros asociados, como llamamos a los empleados dentro de la compañía. Si queremos lograr una unión emocional con la marca, todos los asociados debemos contribuir para eso. Tomemos por ejemplo Sheraton, que es la más representativa, con 400 hoteles en el mundo. Sheraton no es un hotel: es el servicio que ofrecemos. Y justamente, el servicio es la gente que lo brinda.
-¿Cómo se comparte esta iniciativa a los empleados? ¿Qué cambios trae la nueva visión en la fuerza de trabajo?
-Si queremos que nuestros empleados se sientan felices, cómodos de venir a trabajar cada día, tenemos que crear para ellos el mismo ambiente que queremos para nuestros clientes. Desde luego que cuando el personal está contento, trabaja mejor, tiene mayor predisposición para atender las necesidades de los huéspedes, mejor talante, una sonrisa más amplia. Esto para nosotros es claro.
Si cuidamos a nuestro personal, cuidamos a nuestros clientes. Un paso clave para Starwood fue comprender que es más importante contratar a un empleado por su actitud que por sus años de experiencia. Para tener personal diestro se ofrecen capacitaciones. Se le puede enseñar a cualquiera a hacer bien una cama o a servir un desayuno, pero no se puede enseñar a ser cálido, bien predispuesto, servicial, genuino. Uno nace con esas condiciones o no. Desde esta perspectiva, actualmente estamos muy enfocados en quién contratamos y traemos a nuestra empresa. Para esto hay una política muy concreta de búsqueda de personal. En primera instancia lo hacemos con un mensaje claro desde nuestro sitio de empleo en Internet (qué tipo de personalidades buscamos, cuál es el ambiente que creamos en nuestra compañía), que luego se profundiza en el proceso de entrevistas con el potencial interesado, pruebas, observación de comportamientos y reacciones, y demás. Una vez que encontramos a la persona, ahí comienza un
período de entrenamiento y orientación que no tiene un tiempo específico, sino que se adecua a lo que ésta necesite para sentirse parte de Sheraton, parte de W Hotel, o la marca que fuese.
-Starwood tiene más de 145.000 empleados en distintas partes del mundo, con diferentes idiomas, idiosincrasias, culturas, y hasta con distintas percepciones sobre lo que puede ser emocional. ¿Cómo se le transmite con efectividad a cada uno este nuevo programa de servicio?
-En primer lugar, si bien es un tema que está acompañado por capacitaciones formales, parte mucho de la actitud y excede el entrenamiento típico. No obstante, hay treinta instructores de diferentes partes del mundo, que también vienen de distintas culturas y hablan distintos idiomas. Ellos son responsables de darle vida al programa, con las modificaciones necesarias para que el personal, en 80 países alrededor del globo, comprenda profundamente el punto emocional del mismo. Esta transformación cultural de toda la empresa es un enorme proceso, cuyos primeros pasos quizá se den con la normal inestabilidad del caso. Tomará años lograrla en su totalidad, pero en el camino ya hay una ganancia: promover la autorreflexión de nuestros empleados e incentivarlos a que evalúen de qué forma se relacionan con las otras personas.
Michelle Crosby es directora de Recursos Humanos de la cadena de hoteles Starwood
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